阎晶晶

四川工程职业技术学院贴吧为什么长城就得用家长制管理？-汽车工程师之家

为什么长城就得用家长制管理？-汽车工程师之家
李一帆

新能源汽车整车热管理设计与开发技术3.23-3.24
NVH性能设计及应用开发3.30-3.31
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如果以各家车企的年度目标完成率衡量2017年中国车市的话，情况可以用愁云惨淡来形容。2017年，我国诸多主流自主品牌中，仅有三家完成了销量目标，而很多二线自主品牌全年销量甚至连目标腰斩量都没有达到。
销量突破百万辆的长城同样折戟小目标。2017年长城汽车累计销量107万辆，同比下跌0.40%，只完成了125万年度销量目标的85.6%，因为没能完成既定目标，今年年初，长城将2018年的年销量目标下调到了116万辆。
但熟悉长城风格的朋友都知道，目标没完成这种事儿，是不会简简单单一句“下调目标”就能让董事长魏建军不了了之的。
还记得去年10月，WEY的4S店建店数量距离年终目标还差30家时，魏建军就在采访时撂下了句“我要好好治他们”，最后治的WEY在年底顺利完成了建店目标。
所以新年一发觉长城销量没达标，其时我就百爪挠心地想，这一次，魏建军会治谁呢？
结果竟然是他自己——
春节开工后的第一个周一，长城宣布，2017年没有达成销量目标，董事长魏建军和总裁王凤英分别自罚年薪300万元和200万元，2018年全力以赴。
按照2016年媒体披露的魏建军575.28万元年薪来看，自罚300万元相当于对半斩，这样的惩罚诚意和力度非常令人信服。这很魏建军。

长城汽车的惩罚文化一直以来都为业内乐道，这似乎也早已成为长城必不可少的谈资。
从很多年前开始，长城就有着自己的一套监管和廉洁制度，异常严格，其中的关键就是“惩罚”。
比如，长城总部大门装有一个测速器，早晨上班走进工厂，步速达不到“5秒7步”的标准，会被记过罚款；
垃圾桶垃圾容量超过三分之二、办公桌上物品没有按照固定位置和标准距离摆放、用公司电话打私人电话、在长城家属区养狗、吵架，会被罚款；
食堂采购前脚刚从菜市场回来，后脚就有人立刻去菜场核查价格，若是发现虚报，开除没跑儿；
拿走了公司一卷胶带、私自跟供应商吃饭、哪怕是顺手接了供应商货合作伙伴一根烟，如果被发现，同样直接开除。
平时再小不过的一个出差，长城也要求员工把全部行程填写到《出差人员廉洁表》中，最后由合作方和经销商在表上共同签字，然后出差人员在外一天还会收到人力资源部门三条短息提醒。
这样严密的监管不是没有闹出过笑话。我听说曾经有过长城一个中层领导，参加完公司的经销商晚宴，因为没有吃饱，散会后跟接他回家的老婆一起去了麦当劳，第二天却被监察人员叫去问了话。
这些监察人员——也就是魏建军成立的“经营监察本部”——一个类似于特务组织的机构，总是盯着员工违规行为，员工们戏称其“锦衣卫”，“他们就像影子一样，无处不在，但又看不见摸不着”。

而即便如此，这套监管惩罚制度却又被长城应用的哪怕在供应商层面都大行其道。
比如对生产挡风玻璃的供应商来说，长城经常在收货时让质检部门拿个铁锤子，敲一敲，过一块拿一块，如果敲出了瑕疵，立马把这块玻璃打碎不用，然后向供应商问责。由于长城销量大、供货量大，没有供应商会乐意冒这样的风险，所以长城的产品质量大多很不错。
即便遇到需要产品召回的时候，长城的机制也是哪出了问题所需赔付款就由哪里提供。比如因为变速器出了问题需要某款车型召回，那么这个损失就要由变速器供应商来出，除此之外该供应商还得额外赔给长城所谓“品牌损失费”一类的补偿。
这种对供应商的“惩罚文化”，让长城既保证了产品品质，又降低了运营风险。
这也是长城公司内外之所以如此军事化管理的两个原因，为了质量，为了利润。

长城对产品质量的把控有多重视？除了这些对员工、对经销商的规定和惩罚措施，魏建军自己也都是亲力亲为。
一年365天，几乎每天早晨7点半，魏建军都会准时出现在工厂车间检查生产线，去哪个车间、看哪条流水，不固定、完全随机，但每天至少要看半个小时李矛，他对生产线的了解比很多员工都要深。
这些企业规矩和措施虽然多少有些教条，但这种文化形成了长城的特色，也形成了长城的优势。
他们还把这些“规矩”写成了《长城企业文化手册》，一共24页，要求每个员工都要背下来，每2～3个月就会有场考试，全员都得参加，低于80分就要罚款。同样的内容反反复复考，说难听点儿是“洗脑”，是好听点儿就是为了强化员工企业文化认同感。
但就是这一点，让长城员工的行事作风变得无比高效，而“高效”的同义词，就是利润也很高——长城汽车从来都是中国利润率最高的车企，没有之一。

销量、质量、利润，为什么长城能做到？归结为一个词，就是长城背后，魏建军的家长制管理。
在很多人看来，家长制管理的企业模式不符合独立自由的文化思想，他们不断宣称这种管理方式早已走到末路。但不可否认，这种模式总能在中国尤其是中国民营企业中爆发巨大的能量。
小到浙江、广东一带乃至全国的乡村作坊，一个村子就能成一条生产线，只要村长下令干活赚钱，村民的热情和效率比谁都高，直接诞生了“纺织村”“油画村”等各种在世界上都有名的某某村。
大到长城、华为、富士康、比亚迪等等，这都是典型“家长制”管理治下的虎狼企业，没有家长式领导风格，没有规则的鞭策和领导者的胆魄，就没有这些成功的企业。
因为太久以来，中国人最为习惯的，就是家长制管理模式。但绝对不要以为一言独大、惩罚成瘾就是“家长制”，真正健康的“家长制”远非这么简单。
它至少需要包含三层概念。

一个是领导者的确眼光敏锐，能在企业面前树立起威信。
比亚迪是一个拥有22万员工的大企业，但它的内部秩序却像是一个独特的生命体。王传福在这个生命体里有绝对的集权，有员工说无论比亚迪有多少万人，实际上就是一个人，因为反正是几乎没有民主的。
在王传福建立的比亚迪秩序中，和长城有些类似，员工只能用公司内网，不允许上微信、QQ、视频，只能看跟工作相关的东西；公司内部发生100万元以上的预算，他都要亲自过问、签字。
但员工们愿意跟着他干，因为对于公司和个人的未来，人们对他的决定和判断有足够的信心。
曾经有这么一个故事，2003年比亚迪为了汽车牌照去收购秦川汽车，那时候很多企业包括一些大型国企业都在参与竞标，不少企业的出价是2亿元。但对这些公司来说，即便是对方选择了它，它们从立项到董事会决议，也要经过至少两个月的时间。
这时候王传福过去了，他就带了三四个人，直接就跟秦川拍板“我们2.7亿买”。结果咱们都知道了，比亚迪就此进入造车业，成为了今天的比亚迪。包括后来比亚迪几个月时间造出云轨，也是一样的道理。
这些事一方面能看出王传福的战略眼光，他早早就看到了锂电池行业开始的衰败霸控 ，于是大胆往汽车业转变，还有后来搞公共交通设施，四川工程职业技术学院贴吧这些事情都是员工信任他的原因；
另一方面也表露出，这种家长制管理在民营企业中的高效能为企业带来强有力的执行力，让企业秩序和效率都非常之高德生防水。
领导者的魅力和魄力，是企业做得起家长制管理必不可少的前提。

一个是领导者首先要严于律己。
从来都没有“严以待人、宽于律己”的道理，任何家长制的领导，除了“立威”都离不开德行的树立，只有先对自己严格了，才有要求别人的道理嘛。
比如华为，都说华为的惩罚文化做得最好，就是因为华为从任正非开始，上上下下只要犯了错误木兰诗朗诵，就没人逃得开惩罚。
今年1月17日，任正非签发了华为15号文件《对经营管理不善领导责任人的问责通报》，通报内容非常简短——
公司一直强调加强经营质量管理，杜绝做假。近年，部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为，公司管理层对此负有领导不力的管理责任，经董事会常务委员会讨论决定，对公司主要责任领导作出以下问责，并通报公司全体员工。
任正非罚款100万；
郭平罚款50万；
徐直军罚款50万；
胡厚崑罚款50万；
李杰罚款50万。
同样是魏建军式的自己惩罚自己，但这件事并未引起华为内外多少关注，其实就是因为，这早已不是任正非第一次自己签发文件惩罚自己了，在华为内部，已经成了习以为常的事儿。任正非一直以来都以“狼性”管理出名，对自己开刀也从来没有手软。
所以华为会对一个刚入职不满三个月的新员工罚款9600元，因为他打印了192页与工作无关的文档，黄杏初会对提前刷卡吃饭的员工罚款500元，会对上班迟到的员工罚款500元……等等。不分新老员工、不分等级，老板身上都能动刀了，公司规矩执行起来才有威严嘛。
马云说过咯，企业就是人，管理企业就是在管理自己。

而执行起来有威严，就是这第三层概念。
换句话说，就是规矩已经定了，操作起来就不能手软。很多人看到这句话，可能脑海里瞬间想到的活生生案例，都会是张瑞敏，当年张瑞敏砸冰箱，一柄大锤砸醒了海尔人的质量意识张劲东。
那还是在1985年，张瑞敏担任青岛电冰箱总厂厂长的时候，有天一位用户向海尔反映，“你们的电冰箱有质量问题。”于是张瑞敏突击检查了仓库，把库房里的400台冰箱拉出来挨个检查，结果发现76台都存在缺陷。他立刻召开了全体职工大会，问大家该怎么处理。
那时候一台新冰箱的价格是800多元，而普通工薪阶层的月工资才不过50元、100元，甚至冰箱都需要凭票购买，普通人家根本买不起。没有人舍得让冰箱报废，有员工说反正都是小问题不影响使用，索性低价销售好了，有领导说要么就作为福利处理给本厂优秀员工。
没想到张瑞敏一一否认，然后义正言辞地说，“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台、7600台这样带缺陷的冰箱。过去大家没有质量意识，所以出了这起质量事故。这是我的责任。这次我的工资全部扣掉，一分不拿，所有损失也算我的。但今后再出现质量问题就是你们的责任，谁出质量问题就扣谁的工资。”
接着，张瑞敏下令，将76台冰箱全部砸掉，而且由生产这些冰箱的员工亲自来砸。在那个物质匮乏的年代空孕催乳剂，工人们不舍得，于是张瑞敏见状亲自抡起大锤，砸下了第一锤，随着第一台冰箱的破碎，许多老工人当场就流下了泪水。
张瑞敏不是没想过，在厂子刚刚起步的时候，这76锤下去，对工厂可能是毁灭性的打击，但他更知道，这第一锤去砸了，那就是厂子走向全面质量管理，就是品牌塑造的开始，不砸，产品就依然没有真正的生命力。

果然，三年后，青岛电冰箱总厂的产品在全国评比中获得了国家质量金奖。这是电冰箱行业取得的第一枚质量金牌，彼时，青岛电冰箱总厂已经更名为青岛琴岛海尔股份有限公司。
而那把著名的大锤，已经被收入了国家历史博物馆。
这些才是真正的惩罚文化，是真正的家长制管理，也是如长城一般的企业可以发展壮大的原因。
自古以来，儒家尊崇的等级伦理观念、明确提倡的上位者对于居下位者的权威，还有以仁、以德限制上位者的权力，这些道德伦理手段让中国“以伦理组织社会”的方式运转了几千年。而家长制的管理方式，其实就是这种组织和领导体系在微观上的体现。
虽然传统的制度安排早已成为历史，封建伦理也不再主宰社会，但这些价值观念、文化氛围很大程度上仍在影响人们的行为方式。
尤其是三四线小城市，人们非常习惯于家长制的管理，而只要这种影响还在延续，那么诸如长城这样“德威并施”的家长制领导方式就会是有效且高效的。并且，这种管理体制的背后，往往隐藏着质量觉醒和效益觉醒的勇气。
这是中国企业所特有的气质。
适合自己的就是最好的，这句话对人、对企业都亦如是。庆幸长城找到了最适合自己的管理模式，也希望所有中国企业都能找到最得体的方式。
解读开年车市两大头条，“吉利奔驰”为啥比“长城宝马”更能刷屏驾仕派

2月23日，中国农历正月初八，也是戊戌年的第二个工作日。在亚洲股市收盘之后，宝马集团和长城汽车同时发布公告信息，表示双方已经就MINI纯电动车型国产化签署了“合作意向书”，将筹建新的合资公司。宝马方面透露，虽然双方对合资公司的具体细节以及合作模式还在进行协商，但是重点强调了目前已经确定的是，宝马集团不会在中国现有的网络体系之外兴建新的销售和服务渠道。
换句话说，长城更像是MINI纯电动车的代工厂，新合资公司将不会拥有单独的渠道。

宝马和长城的这一合作被外界解读为双方寻求新能源积分的共同举措，和江淮大众、众泰福特并没有本质的区别——要说区别也还是有的，与江淮、众泰在纯电动领域还占有一定先机不同，长城作为此次合作中的“技术弱势方”，用放弃新合资公司的销售渠道换来了宝马先进的电动车技术，以此来实现抹平当前SUV产品所需要的大量积分。宝马则是可以利用这次合资机会，进一步扩大自己在豪华品牌中新能源领域的优势，并且MINI品牌对于宝马来说有更大的市场发挥空间。
可以说，宝马和长城的合作是一个常规思维下的合作，对这个合作的前景和预期我们基本是可以预期的。

至于中国消费者什么时候可以买到国产电动MINI，我想最快在2020年就可以买到首新批车——甚至首先推出的可能是MINI 的SUV电动车。
在长城与宝马发布合作公告大概6个小时之后，2月24日凌晨，戴姆勒公司——梅赛德斯-奔驰的母公司——在一份监管文件中表示，吉利汽车董事长李书福已经购入了戴姆勒9.69%的股份，拥有逾1.036亿股具有表决权的股票。据媒体测算，该笔持股价值约合90亿美元，折合约570亿人民币——由此吉利也超过科威特投资局成为戴姆勒集团最大的股东。

随着吉利收购戴姆勒股权的尘埃落定，越来越多的细节呈现在我们面前。在驾仕派看来，吉利收购戴姆勒股权这件事主要有以下四个关键点值得讨论：1、近600亿的收购资金从何而来；2、收购是如何发生的；3、为什么选择戴姆勒；4，吉利此次收购的目的是什么。
1、资金。
“收购资金是吉利海外公司通过海外资本市场安排，实现收购资金自我平衡;吉利此次入股资金没有使用中国境内资金。”李书福这一句回应虽然非吉利官方新闻发出，但是也被媒体广泛引用。
而后少数媒体获得信源透露，吉利此次收购的资金主要依靠兴业银行和摩根斯坦利在海外市场筹措资金，最终在二级市场完成购买。据说吉利付出的代价是以戴姆勒每年的股息分红作为贷款的利息，按照媒体测算，目前戴姆勒每年的分红收益大概在3%-5%左右。

另一个有意思的事情发生在今年1月份：吉利在新交所完成了一笔3亿美元的债券发行，票面利率3.625%。而这笔境外债券的发行在2017年11月24日通过国家发改委备案登记。发债时间线和收购时间线形成了重合，只是在外界看来，3亿美元和90亿美元之间的差距太大了。
2、收购。
这次吉利收购戴姆勒的主体公司是一家名为“Tenaclou3 Prospect Investment Limited”的境外公司，该公司于2017年10月27日注册于香港。很明显，这家公司是为了这次收购而专门注册的，其相关公司还包括一家名为“Tenaclou3 Investment Holdings Limited”的公司。个人猜测，“Tenaclou”这个单词可能是“Tenaciou”的变异，意味“坚守”，而Prospect则是“展望”之意，或许可以隐约猜测出李书福的内心想法。
事实上，早在去年11月29日，路透社引述匿名知情人士消息称，戴姆勒拒绝了吉利通过折价配股收购3%-5%的股权，并建议吉利从二级市场收购。随后戴姆勒AG的股价就一路上涨——直到今年2月3日德国《商报》、2月6日路透社再次确认吉利完成了对戴姆勒部分股票的收购，但是预计份额低于3%——这一数字是德国股市的举牌线。
吉利从二级市场“扫货”这一举动我们可以从戴姆勒的股价走势上看出一些细节。从去年12月开始戴姆勒股票从最低点68.29欧元一路上涨到今年1月22日最高的75.29欧元，之后10天股价迅速下跌到不到70欧元。如无意外，吉利方面最早应该是从12月到1月之间开始了收购行动。

可是为什么最后吉利收购的戴姆勒股份达到了9.69%呢？
驾仕派猜测最早一开始吉利对于戴姆勒的股权并没有太多的需求，两家银行同时操作可以低于3%举牌线的方式最终获得5%的股权。然而到了实际操作的时候，由于收购行动意外曝光，戴姆勒股价从68欧元涨到到75欧元，涨幅超过10%。
如果完全以这个代价来完成收购，资金成本会大幅上涨篮球火第一部，随后应该是吉利暂停了收购行动，股价在一周内迅速跌回70欧元。或许正因如此，股价的大幅波动才让李书福愿意动用多一倍的资金来摊低股价——从2月5日到2月19日期间戴姆勒股价再次小幅上涨。最终在2月23日，触及了监管线，吉利收购戴姆勒一事得以公布。
3、为什么选择戴姆勒
为什么吉利选择戴姆勒作为收购对象。驾仕派认为其中很大的原因在于戴姆勒是一个特别适合收购的对象：相比于大众完全控制的奥迪，以及匡特家族牢牢把持的宝马，梅赛德斯-奔驰母公司戴姆勒的股权非常分散。在吉利收购戴姆勒9.7%股权之前，最大股东是科威特投资局，第二大股东是贝莱德，持股分别为6.8%和6%。同时戴姆勒超过七成的股权被机构投资者所持有，个人投资者不足20%，如此分散的股权给了吉利足够的交易空间。

那为什么在此之前并没有公司选择收购戴姆勒呢早安总统夫人？
这里面涉及到德国企业收购条例规定，股东只有在持有超过75%的投票股权的情况下才能够完全掌控公司——2008年保时捷在持股42.6%的情况下，因为31.5%期权的爆仓变形计张赢天，使得保时捷反被大众收购舒婷避孕药。就在戴姆勒公布吉利持股的前一天，德国企业家斯特芬?科万特从家族继承了宝马25.83%的股份，成为宝马最大单一股东，据传这也是未来防止宝马集团被收购的一种防御举措。
所以德国这种收购规定决定了如果要收购戴姆勒必须付出极大的资金代价，然而控股却不能控制，对于全球任何一家车企巨头而言都是没有意义的。因此在此之前也没有任何车企愿意耗费巨大的资金来撬动戴姆勒现有的格局——这家德国车企更适合机构投资者作为一个被动投资标的，以享受稳定的投资收益。
然而未曾想到，中国“学徒”李书福恰恰就是看中了这种控股而不控制的管理架构，收购戴姆勒的部分股份成为吉利的一个优选项。其实，吉利这种拥有最大股东身份、却不以获得戴姆勒控制权的想法，对于戴姆勒方面来说无疑也是持欢迎态度的。毕竟吉利成为长期投资者以后，戴姆勒的管理层不用担心短时间内股权的变更——任何对于戴姆勒的恶意收购都需要考虑吉利这个局内人的存在。
4、目的
正如上面所说，吉利收购戴姆勒不是为了控制权，但显然也不是单纯的财务投资。按照之前所提到的融资操作，这次融资的费用会用戴姆勒的股息来负担，也就是说吉利投资那么高的资金成本是没有任何收益的，而且戴姆勒股价基本上不会有什么波动，因此这笔交易显然不能看账面上的收益。

根据吉利方面的官方说法，这次入股戴姆勒更多是一种“未雨绸缪”，要对当前变革的时代做好准备，在面临非汽车行业公司的挑战时，吉利要与朋友和伙伴联合，通过协同与分享来占领技术制高点。显然，在李书福看来，既然要和伙伴携手，必然就要选择最好的伙伴、技术水平最高的伙伴，戴姆勒自然是最佳选择。同时，李书福很坦诚地表示：“助力其成为电动出行和线上技术服务领域的佼佼者”。
然而仅仅是和戴姆勒在电动出行领域展开合作就完了吗？
驾仕派认为，李书福更看重的是戴姆勒在企业管理上、在企业发展前瞻战略上的积累优势。换言之，李书福希望借助此次投资戴姆勒，能够让吉利汽车在管理上、在前瞻战略上更上一层楼。
学习对手的最好方式，就是进入对手的内部。
事实上，吉利作为戴姆勒最大股东，获取一个监事会的名额应该不在话下，而这位进入戴姆勒监事会的人将获得戴姆勒最核心的信息——这才是决定吉利未来发展最为重要的一件事。举一个例子，Googl前CEO、董事长埃里克?施密特在2006年-2009年时担任苹果董事会成员，期间苹果发布了iPhone，而Google也发力安卓系统。
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留言区已为您敞开
接下来的舞台就是您的
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